De paradox van de nieuwe bestuurder

Waarom jij ziet wat anderen niet meer zien

Je bent net bestuurder geworden van een dierenhulporganisatie en je valt van de ene verbazing in de andere. De administratie staat op één computer bij iemand thuis. De vergadering gaat drie kwartier over de vaatwasser en nul minuten over de begroting. Niemand weet wat de opvang van één dier eigenlijk kost. En als je er iets van zegt, kijkt iedereen je aan alsof jij degene bent die het niet begrijpt.

Hier zit een paradox. De mensen die de organisatie het beste kennen, zien haar het minst scherp. En jij, die er net binnenstapt en nog niets weet, ziet dingen die niemand anders opvallen.

Hoe kan dat? En belangrijker: wat doe je ermee?

Wennen is verleren om te zien

Het antwoord begint bij iets heel menselijks: gewenning. Wie elke dag door hetzelfde gebouw loopt, ziet de scheve lat boven de deur niet meer. Wie al jaren dezelfde vergadering bijwoont, hoort niet meer dat er nooit over geld wordt gesproken. Werkwijzen die ooit een noodoplossing waren, worden de normale gang van zaken, en na verloop van tijd de enige denkbare gang van zaken. Niemand besluit daartoe. Het gebeurt gewoon, bij iedereen.

De organisatiewetenschap heeft daar een naam voor: socialisatie. Wie ergens nieuw binnenkomt, leert stap voor stap hoe de dingen hier gaan, en neemt die manier van werken over. Dat is nuttig, want zonder dat proces zou je nooit onderdeel van de groep worden. Maar het heeft een prijs: naarmate je beter ingeburgerd raakt, ga je de organisatie zien zoals de organisatie zichzelf ziet. De vragen die je in je eerste weken stelde, stel je na een jaar niet meer. Niet omdat ze beantwoord zijn, maar omdat je vergeten bent dat het vragen waren.

Wat de wetenschap zegt: drie fasen

Organisatiewetenschapper Daniel Feldman beschreef al in 1976 hoe nieuwkomers in een organisatie ingroeien, in een studie die nog steeds als basis geldt in het denken over socialisatie (Feldman, 1976). Hij onderscheidt drie fasen.

Eerst de fase vooraf: je vormt je een beeld van de organisatie voordat je begint, en dat beeld klopt zelden helemaal.

Dan de landingsfase: je komt binnen, ontdekt hoe de dingen werkelijk gaan en verwerkt het verschil tussen wat je verwachtte en wat je aantreft.

En ten slotte de fase waarin je je rol eigen maakt: je vindt je plek, lost de belangrijkste spanningen op en wordt onderdeel van het geheel.

Die middelste fase is voor jou als nieuwe bestuurder de interessantste. Precies daar, in de botsing tussen verwachting en werkelijkheid, zie je het scherpst. Alles wat afwijkt van wat je gewend bent of verwachtte, springt eruit. Dat is geen karaktereigenschap van jou, het is een fase. En fasen gaan voorbij: naarmate je je rol eigen maakt, went ook jij. De frisse blik is dus geen vaste eigenschap maar een tijdelijk voordeel, en dat maakt de eerste weken en maanden zo waardevol.

Vier dingen tegelijk

De onderzoeker Talya Bauer bracht bij elkaar wat een nieuwkomer allemaal te doen heeft in die periode (Bauer, 2010). Zij onderscheidt vier bouwstenen: de regels van de organisatie leren kennen, je eigen rol begrijpen, de cultuur aanvoelen, en verbinding opbouwen met de mensen om je heen. Haar onderzoek gaat over nieuwe medewerkers in bedrijven, maar wie ooit als bestuurder bij een dierenhulporganisatie is binnengestapt, herkent alle vier onmiddellijk.

En hier wordt het voor dierenhulporganisaties spannend. In een bedrijf helpt de organisatie je bij die vier bouwstenen: er is een inwerkprogramma, een functiebeschrijving, een collega die je wegwijs maakt. Bij veel dierenhulporganisaties ontbreekt dat allemaal. De regels staan niet op papier, de rol is nooit beschreven, de cultuur moet je zelf maar aanvoelen en de verbinding bouw je op tussen de bedrijven door. Je doet dus vier dingen tegelijk, zonder handleiding, en vaak ook nog onder tijdsdruk omdat je bent binnengehaald op een moment dat er iets moest gebeuren.
Dat verklaart waarom de eerste maanden als bestuurder zo overweldigend kunnen voelen. Het ligt aan de combinatie van een normaal menselijk proces en een organisatie die dat proces niet ondersteunt.

De frisse blik als instrument

Wat betekent dit alles praktisch? Drie dingen.

1. Ten eerste: leg vast wat je ziet, zolang je het nog scherp ziet. Je verbazing van vandaag is over drie maanden verdwenen, en daarmee ook de waarneming eronder. Schrijf in je eerste weken op wat je opvalt, zonder er meteen iets mee te doen. Die notities zijn later goud waard, juist omdat je ze dan zelf niet meer zou kunnen maken.
2. Ten tweede: besef dat jouw verbazing informatie is, geen oordeel. Dat de mensen om je heen iets niet meer zien, betekent niet dat ze onverschillig zijn of hun werk niet goed doen. Het betekent dat ze ingeburgerd zijn, en dat overkomt straks ook jou. Wie dat begrijpt, kan waarnemen zonder te veroordelen, en dat is precies de houding die deuren opent in plaats van sluit.
3. Ten derde: stel vragen in plaats van conclusies te trekken. "Hoe werkt dat hier?" levert je uitleg, context en welwillendheid op. "Dat klopt toch niet?" levert je verdediging op. Je mening komt later, als je begrijpt waarom de dingen zijn gegroeid zoals ze zijn.

Verder kijken

Wil je je frisse blik gericht inzetten? Bij hoofdstuk 2 van Van hok naar bestuurstafel hoort een kijk-kaart met vijf vlakken om naar te kijken in je eerste weken: mensen, processen, systemen, financiën en dynamiek. Je downloadt hem, samen met een invulsheet voor je observaties, op nieuwe-bestuurders

Bronnen

Bauer, T.N. (2010). Onboarding New Employees: Maximizing Success. SHRM Foundation Effective Practice Guidelines Series.
Feldman, D.C. (1976). A Contingency Theory of Socialization. Administrative Science Quarterly, 21(3), 433-452.