Wie staat er naast je?

Het onderzoek onder de verhalen

In hoofdstuk 5 van Van hok naar bestuurstafel lees je hoe bestuurders, beheerders en directeuren van dierenhulporganisaties iemand naast zich vonden, of ontdekten wat er gebeurt als die er niet is. Die verhalen staan niet op zichzelf.

Ze zijn getoetst aan twee publicaties die elk een kant van hetzelfde vraagstuk belichten: Amerikaans onderzoek van Mary Hiland naar wat de samenwerking tussen voorzitter en directeur sterk maakt, en een Nederlandse analyse van Jan Stolker over de valkuilen van besturen door vrijwilligers.

In dit artikel lees je wat er in beide staat, en wat je eraan hebt.

Het onderzoek van Hiland: drie niveaus van vertrouwen

Mary Hiland, zelf jarenlang directeur van een grote non-profitorganisatie, interviewde voor haar onderzoek de voorzitters en directeuren van zestien Amerikaanse non-profitorganisaties, steeds allebei afzonderlijk. Ze wilde weten wat er werkelijk gebeurt in dat duo, voorbij de gebruikelijke taakomschrijvingen van wie waarover gaat. Haar bevindingen verschenen in 2015 in het vakblad OD Practitioner, met daarin het model waar het boek naar verwijst: het trust-building model.

De kern van dat model is dat vertrouwen tussen een voorzitter en een directeur in drie niveaus opbouwt, en dat elk niveau voortbouwt op het vorige. 

1. Het eerste niveau is calculerend vertrouwen. Je vertrouwt elkaar omdat de afweging gunstig uitvalt: afspraken worden nagekomen, het kost meer dan het oplevert om elkaar te laten vallen. Het klinkt kil, maar Hiland benadrukt dat dit gewoon vertrouwen is, en dat het voor sommige werkrelaties volstaat. Het is alleen het dunste niveau.
2. Het tweede niveau is kennisvertrouwen. Je kent elkaar inmiddels goed genoeg om te weten wat je aan elkaar hebt. Je hebt gezien dat de ander zijn werk kan, afspraken nakomt en eerlijk communiceert, ook als het even tegenzit. De ander is voorspelbaar geworden, in de goede zin van het woord. Dit was in het onderzoek het meest voorkomende niveau.
3. Het derde en sterkste niveau is identificatievertrouwen. Je weet niet alleen wat de ander doet, je weet hoe de ander denkt. Duo's op dit niveau kunnen namens elkaar spreken en voor elkaar invallen, omdat ze de voorkeuren en afwegingen van de ander hebben verinnerlijkt. Wie hoofdstuk 5 heeft gelezen, herkent dit onmiddellijk: dit is het niveau van weten wat je aan elkaar hebt zonder dat je het elke keer hoeft uit te leggen.

Twee bevindingen uit het onderzoek verdienen extra aandacht.

De eerste: het ging niet om hoe váák de duo's contact hadden, maar om de kwaliteit van dat contact. Elkaar dagelijks spreken bouwt geen vertrouwen als het alleen over de waan van de dag gaat.

De tweede: de duo's met het sterkste vertrouwen deden ook het meeste samen. Hiland onderscheidt drie werkpatronen die net als de vertrouwensniveaus op elkaar voortbouwen:

* samen managen (de interne zaken draaiende houden),
* samen plannen (met het voltallige bestuur richting bepalen) en
* samen leiden (met een betrokken bestuur en de buitenwereld aan de missie werken).

Alleen de duo's die samen leidden, hadden het hoogste vertrouwensniveau bereikt. Vertrouwen en samen bouwen versterken elkaar dus over en weer.

De analyse van Stolker: waar het misgaat bij vrijwilligersbesturen

Waar Hiland laat zien wat er kan ontstaan, beschrijft Jan Stolker wat er in de weg zit. Stolker is directeur van het Erasmus Governance Institute en publiceerde in 2021 in het vakblad Goed Bestuur & Toezicht een betoog over besturen en toezicht houden door vrijwilligers, gebaseerd op zijn ervaring als commissaris en vrijwillig bestuurder. Nederland draait op vrijwilligers, stelt hij, maar de professionaliteit van hun besturen loopt sterk uiteen, en een aantal valkuilen keert steeds terug.

De eerste valkuil zit al bij de benoeming: kleine organisaties staan zo te springen om bestuurders dat iedereen die beschikbaar is, wordt aangesteld. Naar competenties wordt niet gekeken, en een deel van de vrijwilligers wordt de functie eerder ingerommeld dan dat ze er bewust voor kiezen. Herken je de vraag "de club zit in de problemen, je moet even helpen"? Die staat er letterlijk in.

De tweede valkuil is groepsdenken. Een bestuur van vrienden en kennissen wordt al snel een gezelschap waarin niemand de ongeschreven regels wil breken. Kritisch kijken naar de belangen van de organisatie raakt ondergeschikt aan het prettige samenzijn en het vermijden van conflicten, en de organisatie wordt bestuurd als een besloten familiebedrijf. In hoofdstuk 5 heet dat een handtekeningenlijst.

De derde valkuil is het ontbreken van scheiding tussen toezicht en uitvoering. Vrijwillige bestuurders draaien vaak zelf mee in het werk, en houden daarmee feitelijk toezicht op zichzelf. Dat levert betrokkenheid en kennis op, maar het zicht op het grote plaatje vervaagt. Wie het boek vanaf hoofdstuk 2 leest, kent dit als het petjesprobleem.

En dan de valkuil die het boekblok bij hoofdstuk 5 noemt: de eenzaamheid. Stolker beschrijft hoe mensen die carrière maakten in grote organisaties, gewend zijn dat er altijd ondersteuning is die zaken oplost.

In een vrijwilligersbestuur moet je vrijwel alles zelf doen: contracten beoordelen, mensen aanstellen, strategie uitzetten, communiceren met de achterban. De bestuursfunctie blijkt dan een "onverwacht eenzame functie". Precies wat Martijn in hoofdstuk 5 beschrijft, en precies waarom die eenzaamheid niet aan de omvang van je organisatie ligt. Ze zit in de functie zelf.

Wat de twee samen zeggen

Leg je Hiland en Stolker naast elkaar, dan ontstaat het fundament onder hoofdstuk 5.

Stolker laat zien waarom alleen staan in een vrijwilligersbestuur eerder regel dan uitzondering is: de vijver is klein, de benoeming gaat op beschikbaarheid, de rollen lopen door elkaar en wie tegenspraak organiseert, doorbreekt de gezelligheid.

Hiland laat zien wat het oplevert als je er wel in investeert: een duo dat elkaar op het diepste niveau vertrouwt, tilt niet alleen elkaar maar de hele organisatie naar een ander niveau. En haar belangrijkste les is misschien wel de meest praktische: dat vertrouwen ontstaat niet door meer te vergaderen, maar door de kwaliteit van wat je samen doet.

Wil je zien hoe dit er in de praktijk van dierenhulporganisaties uitziet? De verhalen staan in hoofdstuk 5 van Van hok naar bestuurstafel: Wie staat er naast je?

Bronnen

• Hiland, M. (2015). The Board Chair-Executive Director Relationship: Dynamics that Create Value for Nonprofit Organizations. OD Practitioner, 47(1), 37-44.
• Stolker, J. (2021). Valkuilen van bestuur en governance door vrijwilligers. Goed Bestuur & Toezicht, 2021(2).