Loslaten: hoe afhankelijk is jouw organisatie van één persoon?

Vrijwel elke dierenhulporganisatie bestaat dankzij één of enkele mensen die ooit iets onmogelijks deden. Zonder geld, zonder gebouw en zonder ervaring bouwden zij een organisatie op die er nu staat. Maar wat gebeurt er als diezelfde organisatie na jaren nog steeds volledig om die ene persoon draait?

Dat verschijnsel heeft een naam: founder's syndrome. Het is geen ziekte en geen karakterfout, en het is ook geen verwijt. Het is een weeffout in hoe de organisatie is ingericht: alle macht is bij één persoon komen te liggen, en er staat niemand meer naast. Dat kan de oprichter zijn, maar net zo goed een voorzitter, coördinator of beheerder die de rol gaandeweg naar zich toe heeft getrokken.

Het gevoelige eraan: die ene persoon heeft vrijwel altijd het beste voor met de organisatie. Juist daarom spreekt bijna niemand het hardop uit. Deze pagina helpt je om het gesprek wél te voeren, zonder schuldige en zonder aanklacht.

De groeitrap: vijf fasen, vijf rollen

Een organisatie klimt in haar bestaan langs vijf treden: van pionier naar ondernemer, van ondernemer naar manager, van manager naar bestuurder en van bestuurder naar ambassadeur. De organisatie klimt vanzelf. De vraag is of de mensen die vooropgingen meebewegen.

Kijk naar de trap en beantwoord twee vragen:

1. op welke trede staat jouw organisatie en
2. op welke trede staat degene die haar draagt?

Zit daar verschil tussen, dan heb je het eerste gespreksonderwerp al te pakken.

Doe de zelftest: twintig stellingen

Hoe afhankelijk is jouw organisatie van één persoon? Van binnenuit is dat lastig te zien, want alles wat gegroeid is, voelt normaal. Deze twintig stellingen helpen je om er van buiten naar te kijken. Tel hoe vaak je "eens" antwoordt.

1. Zonder één specifieke persoon ligt het werk binnen een week stil.
2. Die persoon is de afgelopen twee jaar geen enkele week echt vrij geweest.
3. Alle contacten met de gemeente lopen via één persoon.
4. Alle contacten met fondsen en grote donateurs lopen via diezelfde persoon.
5. Alleen die persoon kent alle wachtwoorden en inlogcodes.
6. Niemand kan uitleggen waarom bepaalde besluiten ooit genomen zijn.
7. Bestuursvergaderingen bevestigen vooral wat al besloten is.
8. Bestuursleden zeggen zelden nee, hooguit niets.
9. Kritische vrijwilligers of bestuursleden zijn de afgelopen jaren vertrokken.
10. Nieuwe bestuursleden houden het zelden langer dan twee jaar vol.
11. Nieuwe ideeën stranden op "dat hebben we al eens geprobeerd".
12. Er is geen opvolgingsplan, ook niet voor noodgevallen.
13. Over opvolging beginnen voelt als een motie van wantrouwen.
14. Belangrijke kennis zit in één hoofd en staat nergens op papier.
15. Wie de organisatie beschrijft, beschrijft eigenlijk een persoon.
16. Overgedragen taken komen na korte tijd weer bij dezelfde persoon terug.
17. Wat zelfstandig mag, verandert regelmatig zonder duidelijke reden.
18. Vrijwilligers vragen eerst toestemming, ook voor kleine beslissingen.
19. De gemeente, dierenartsen en collega-organisaties kennen alleen dat ene gezicht.
20. Als die ene persoon morgen uitvalt, weet niemand waar te beginnen.

Nul tot vier keer eens: jullie hebben een sterke kartrekker, en dat is eerder een kracht dan een risico. Houd het gesprek erover wel levend.
Vijf tot negen keer eens: de afhankelijkheid groeit. Nu is het moment om erover te praten, juist omdat er nog geen probleem is.
Tien keer of vaker eens: jouw organisatie is afhankelijk geworden van één persoon. Dat is geen schande en geen eindstation, maar wel een opdracht.

Begin met de drie bewegingen hieronder

Eén belangrijke instructie: doe deze test niet alleen. Laat ieder bestuurslid de stellingen apart invullen en leg de uitkomsten naast elkaar. Niet de scores zijn interessant, maar de verschillen: waar de één afhankelijkheid ziet en de ander gewoon een gedreven collega, daar ligt jullie gesprek.

Wat je kunt doen: drie bewegingen

De oplossing is nooit dat iemand weg moet. Het probleem is niet dat er iemand is die alles kan en alles doet; het probleem is dat er maar één zo iemand is. De oplossing is dus niet minder kartrekker, maar meer organisatie.

• Erkennen. Spreek het hardop uit aan tafel, zonder schuldvraag: wij zijn als organisatie afhankelijk van één persoon. Dat ene gesprek is spannender dan alles wat erna komt, en het lucht vrijwel altijd op. Ook voor de persoon zelf, want die voelt de afhankelijkheid het langst van iedereen.
• Zichtbaar maken. Zet op papier welke functies die ene persoon allemaal vervult: voorzitter, coördinator, woordvoerder, fondsenwerver, planner, inkoper, chauffeur, contactpersoon voor de gemeente. Op die vacature solliciteert niemand. En dat is precies het inzicht: je vervangt zo iemand niet met één opvolger, maar met een organisatie die de taken verdeelt.
• Overdragen. Eén taak tegelijk, compleet met de bevoegdheid, het budget en de contacten die erbij horen. En blijf eraf, juist in de eerste maanden, als het minder soepel loopt dan voorheen. Dat is geen achteruitgang; dat is hoe leren er van buiten uitziet.